Le Disposizioni emanate da Banca D’Italia il 16 marzo sono state per noi una piacevole conferma.
Quando 10 anni fa abbiamo iniziato la nostra attività abbiamo proposto un modello di business allora inusuale con una società veicolo di cartolarizzazione (SPV) per acquistare crediti secured affiancata da una società immobiliare attiva a tutti gli effetti. Fino ad allora (salvo poche eccezioni) la maggior parte dei player del mercato aveva un modello sbilanciato su uno dei due lati: o società immobiliari che compravano crediti ipotecari in modalità spot, o società finanziarie con una Reoco costituita ad hoc e amministrata nei ritagli di tempo.
Con queste Disposizioni, si istituzionalizza un modello e lo si consiglia caldamente agli originator. Ci avevamo visto giusto dunque?
Sicuramente sì, lato buyer. Lato originator/banca è tutto da vedere. Stare dalla parte dell’acquirente ha dei vantaggi: ci si può focalizzare su alcune asset class, fare cherry picking, o quando non è possibile scegliere siamo comunque focalizzati a implementare la struttura rispetto alla mole di lavoro e alla tipologia dei crediti.
La differenza sta nel core business: gestire asset e crediti è il nostro core business, non quello della banca. Non ancora, almeno.
Per aderire alle Disposizioni di Banca D’Italia e cogliere l’opportunità derivante dalle concessioni e deroghe previste, gli Istituti di Credito dovranno strutturarsi adeguatamente o delegare l’attività a soggetti esperti. In caso contrario sarà un boomerang.
Dopo 10 anni di attività ci siamo accorti che sono 3 i punti di focalizzazione più importanti per la gestione dei crediti ipotecari tramite Reoco, sui quali ci concentriamo quotidianamente:
– approccio differente per asset class: valorizzare una villa e valorizzare un complesso industriale non sono la stessa cosa. In alcuni casi anche all’interno di una stessa asset class vanno adottati approcci diversi (es. appartamento/villa, o albergo/rta). All’interno della struttura il modello di business si differenzia sia in fase di business plan e progettazione (software) che nella fase successiva dell’applicazione e gestione territoriale (hardware);
– struttura dedicata: chi gestisce gli immobili non può al contempo occuparsi dei crediti, e viceversa. Si tratta di un’organizzazione flessibile, osmotica, ma ben delineata nei compiti e nelle responsabilità di ciascuno. Prendere un asset manager che si è sempre occupato di legale e stragiudiziale e fargli fare il piano marketing per la vendita di un immobile è la soluzione più semplice ma non la più efficace;
– pianificazione del cashflow e della fiscalità: di fatto si tratta di due rami d’azienda distinti che si intrecciano continuamente, ognuno con la propria liquidità e con le proprie regole fiscali. Occorre dunque fare un piano business articolato, che preveda tutte le variabili e tutte le way out.
Due esempi su tutti: la pianificazione della partecipazione in asta e del prezzo limite; il calcolo delle spese di gestione dell’immobile e delle spese, con attenzione al pro-rata e all’impatto fiscale.
Emanuele Grassi
